Existe um teste que qualquer empresário pode fazer sem consultor e sem planilha: desligar o celular por duas semanas. Se a empresa continua vendendo, comprando, pagando e resolvendo problemas, ela tem uma organização. Se começa a acumular decisões esperando uma única pessoa, ela tem um dono indispensável. E um dono indispensável, por mais competente que seja, é um risco.
A formulação é conhecida de quem acompanha o trabalho de Lucas Atanazio Vetorasso, empresário, escritor e fundador da ATNZO, escritório internacional dedicado à criação, formatação e expansão de franquias, com base em Portugal. Entre os temas que o press kit dele propõe à imprensa está exatamente este: "O fundador indispensável pode ser o maior risco da própria empresa". Em outro trecho, o mesmo documento transforma a questão em pergunta de trabalho: como as pequenas e médias empresas podem crescer sem aumentar a dependência do fundador?
Um problema de comportamento, não de organograma
Tanto em Portugal quanto no Brasil, o tecido empresarial é dominado por micro e pequenas empresas, muitas familiares, construídas em torno de alguém que abriu a porta, conquistou os primeiros clientes e aprendeu tudo no caminho. Essa origem é uma força. Com o tempo, pode virar armadilha.
A leitura de Atanazio começa pelo comportamento humano, não pela gestão. A dependência do dono raramente é erro técnico. É fruto de hábitos que parecem virtudes: o controle que um dia salvou o negócio, a desconfiança que evitou uma furada, a identidade pessoal grudada no nome da marca. Delegar, nesse contexto, não é tarefa administrativa. É mudança de identidade, e as pessoas resistem muito mais a mudar de identidade do que a trocar de sistema.
Por isso o empresário insiste na diferença entre crescer e inchar. Num de seus textos de 2023, escreveu que "é importante saber a diferença de empresas crescendo e empresas inchando". A empresa incha quando soma clientes, lojas ou funcionários sem somar capacidade de decisão fora do dono. O faturamento sobe, e a fragilidade também.
O conflito revela quem manda
A dependência aparece com mais clareza nos momentos de tensão. Uma das teses que Atanazio publicou no seu dossiê de pautas resume o ponto: "Toda empresa descobre quem realmente manda quando o conflito chega à mesa." Quando dois sócios discordam, quando um gerente contraria uma orientação, quando um cliente grande ameaça sair, a empresa mostra se tem regras ou só uma pessoa.
Nas empresas dependentes, todo conflito sobe para o topo. A equipe aprende que qualquer decisão difícil vai acabar na mesa do dono e para de tentar decidir. Forma-se um círculo vicioso: quanto mais o dono resolve, menos a equipe aprende; quanto menos a equipe aprende, mais o dono precisa resolver.
A saída passa por escrever o que até então morava só na cabeça de uma pessoa. Critérios de decisão, limites de autonomia, procedimentos para quando algo dá errado. É aí que a experiência de Atanazio com franquias ganha utilidade fora do setor. Uma rede de franquias só existe se o conhecimento do fundador puder ser transferido para alguém que nunca o conheceu. Essa disciplina de transformar experiência em conhecimento transferível, descrita no press kit como um dos eixos do trabalho dele, é exatamente o que uma pequena empresa precisa para sobreviver ao próprio criador.
Tecnologia não substitui liderança
O assunto tem também um lado bem atual. Muitos empresários procuram na automação e na inteligência artificial uma saída para a sobrecarga. Atanazio desconfia de atalhos. Outra de suas teses públicas avisa que "o líder que automatiza o caos cria apenas um caos mais rápido". Se as decisões dependem de uma pessoa, digitalizar não as torna independentes; só antecipa o gargalo.
Um dos temas do press kit diz a mesma coisa de outro jeito: "Antes de comprar inteligência artificial, a empresa precisa organizar a própria inteligência." A ordem lógica é a inversa da habitual: primeiro definir quem decide o quê, depois documentar e só então automatizar o que já está organizado.
Sucessão começa muito antes da aposentadoria
A palavra sucessão costuma aparecer tarde, quando o dono adoece, quer se aposentar ou recebe uma proposta de compra. Nessa hora, a empresa descobre que boa parte do seu valor estava dentro de uma pessoa. Para um comprador, um sócio ou um herdeiro, uma empresa que só funciona com o dono presente vale menos, e às vezes nem vale o risco.
Lida à luz desses temas, a sucessão deixa de ser evento e passa a ser prática diária. Cada processo escrito, cada gerente que decide sem pedir licença e cada conflito resolvido abaixo do topo são pequenas transferências de poder. Somadas, fazem a diferença entre uma empresa que depende de alguém e uma empresa que pertence a alguém.
O tema pesa além das empresas. Para as cidades, uma pequena empresa que sobrevive ao fundador é emprego que fica, conhecimento que não se perde e uma marca local que pode continuar crescendo. Não por acaso, sucessão, liderança e desenvolvimento territorial aparecem lado a lado na agenda do empresário.
O teste das duas semanas continua sendo o mais honesto. A pergunta é quantos empresários topariam fazê-lo.
Biografias, fotos e contatos de imprensa de Lucas Atanazio Vetorasso estão disponíveis no press kit público.